Omdat technologie een integraal onderdeel is van de bedrijfsstrategie, herschrijven toonaangevende organisaties het rulebook voor succes. In Deloitte’s wereldwijde CIO-enquête uit 2018 hebben we vastgesteld dat deze digitale voorhoedeorganisaties twee verschillende kenmerken hebben: een duidelijk gedefinieerde digitale strategie en een IT-organisatie die door het bedrijf wordt gezien als een leider in het benutten van opkomende technologieën en het bouwen van digitale capaciteiten. Slechts 9,7 procent van de wereldwijde technologieorganisaties past in deze factuur.

In enquêtegesprekken ontdekten we dat deze digitale voorhoedes verschilden van andere organisaties in termen van hun prioriteiten, mindsets en culturele attributen. Dit is wat hen onderscheidt:

 

1. Groeimindset

Van elke IT-organisatie wordt operationele stabiliteit verwacht, maar zodra deze is gerealiseerd, schakelen digitale voorlopers snel de focus naar de transformatie van de aandrijving en leveren ze een omzetgroei op. Voor 62 procent van hen is transformatie en groei hun primaire mandaat. We ontdekten ook dat digitale voorhelden minder faalangst zijn en meer kans hebben om bedrijfsinnovatie te financieren, 26 procent van hun technologiebudget besteden aan innovatie, vergeleken met 18 procent voor anderen.

 

2. Zoom-in / zoom-out perspectief

Omdat de technologie en de bedrijfsdynamiek snel veranderen, vinden veel techneuten het bijna onmogelijk om zich te verbinden aan een drie- of vijfjarenplan, maar toch doen ze dat. Digitale voorhoedeorganisaties hebben dit dilemma opgelost door te kiezen voor een zoom-in / zoom-out aanpak, waarbij ze zich tegelijkertijd richten op het werken met hun zakelijke collega’s op twee heel verschillende tijdshorizons: zes tot twaalf maanden (inzoomen) en in de toekomst 10 of meer jaren (uitzoomen). Dit proces biedt de duidelijkheid en flexibiliteit die deze organisaties in staat stelt om onmiddellijke zakelijke behoeften aan te pakken en tegelijkertijd een bredere bedrijfsvisie en doel te ontwikkelen.

 

3. Cultuur die toptalent aantrekt

Vrijwel elke CIO die we het afgelopen jaar hebben gesproken, was op zoek naar nieuw talent en manieren om hun bestaande personeelsbestand te herberekenen, en velen merkten de moeilijkheid op van het aanwerven en behouden van goed presterende talenten. Digitale voorhoedes hebben dezelfde uitdagingen, maar realiseren dat de organisatiecultuur cruciaal is om toptechnologietalent aan te trekken, te behouden en aan te spreken. Vijftig procent van de digitale voorhoedeorganisaties zegt dat ze een reputatie hebben als innovatieleider, terwijl slechts 20 procent van de basisorganisaties hetzelfde zegt. Meer dan de helft (55 procent) zegt dat ze talent kunnen behouden vanwege hun creatieve en inspirerende omgeving.

 

4. Fundamentele solide technologie

Digitale voorhoedes hebben een innovatieagenda en inspirerende culturen, maar het zou een vergissing zijn om te denken dat ze beknibbelen op investeren in sterke, veerkrachtige technologieplatforms en -omgevingen. Sterker nog, we kwamen erachter dat ze cybersecurity veel vaker als een strategische noodzaak beschouwen en vinden het essentieel voor het leveren van technologische mogelijkheden. Meer dan de helft (52 procent) beoordeelt hun cyberbeveiligingsmogelijkheden als “uitgebreid”, tegenover slechts 26 procent voor anderen. De meerderheid van de voorhoedes (78 procent) hebben er vertrouwen in dat hun architectuur toekomstige zakelijke behoeften zal ondersteunen. Dit inzoomperspectief wordt mooi aangevuld met een overeenkomstige uitzoomweergave: 72% investeert al in kunstmatige intelligentie en machine learning met het oog op de toekomst.

 

5. Een sterk engagementplan

Als gevolg van de historische backoffice-rol van IT, hebben technologieorganisaties doorgaans sterke relaties gehad met andere backofficefuncties zoals bedrijfsvoering en financiën en zwakkere relaties met verkoop, marketing en productengineering. Digitale voorhoedes breken die vorm: 74 procent zegt dat hun IT-functie een zeer sterke relatie heeft met de verkoop en 64 procent zegt hetzelfde over marketing – veel hoger dan andere deelnemers aan de enquête. In plaats van complexe en uitgebreide governancestructuren te ontwikkelen, besteden ze een groot deel van hun tijd aan het begrijpen van bedrijfsbehoeften en het creëren van agile engagement-modellen, organisatiestructuren en -processen die hen in staat stellen om zakelijke oplossingen mede te creëren.

Digitale organisaties voor de voorhoede zijn absoluut niet perfect, noch hebben ze hun transformaties voltooid. Maar op basis van onze analyse lijken ze de goede kant op te gaan en kunnen we lessen bieden die we kunnen gebruiken om onze eigen zoom-in / zoom-out benaderingen te ontwikkelen in 2019 en daarna.